Пытаясь разрешить «кадровый вопрос» работодатели прибегают к различным методам. Одни предоставляют менеджерам дополнительные материальные блага, такие как выплата премий, оплата обучения, предоставление в пользование мобильного телефона с оплатой услуг мобильной связи, служебный автомобиль и т.д. Однако в итоге, такие льготы по эффективности фактически равноценны повышению оклада и не смогут обеспечить лояльность и мотивацию сотрудников в долгосрочной перспективе.
Другие руководители, стремясь удержать ценных кадров, практикуют выдачу им долгосрочных кредитов, например, под покупку жилья. Выход неплох, однако “привязав” таким образом специалиста, работодатель тем самым практически лишает себя возможности уволить его в случае необходимости пока тот не вернет кредит.
Все больше предприятий начинают пользоваться таким методом мотивации персонала как предоставление сотрудникам социальных пакетов. Наиболее распространенный путь – заключение договоров добровольного медицинского страхования работников (ДМС). Однако, несмотря на безусловный положительный момент наличия ДМС в компенсационном пакете предприятия, и данный путь зачастую не помогает достичь желаемого эффекта. Во-первых, оплачивать полисы ДМС приходится опять-таки из прибыли, а цены на такое страхование повышаются практически ежегодно. Во-вторых, предоставляя сотрудникам возможность бесплатно лечиться, работодатель невольно создает для них стимул болеть, что может негативно сказаться на результатах деятельности предприятия. Наибольшую выгоду от такой страховки получают работники, которые наиболее часто берут “больничные”, в то время как остальные фактически не получают никаких льгот.
Но самое главное – все эти меры не дают своей эффективности предприятию на долгосрочный период. Ведь, имея такой мотивационный пакет, каждый сотрудник ценит его только до того момента, пока ему не предлагается такая же (или похожая) мотивация на другом предприятии. А каждому HR-менеджеру важно создавать на предприятии долгосрочные программы мотивирования сотрудников.
Эффективная система стимулирования труда должна привязывать личные устремления сотрудников к цели подразделения или предприятия в целом. В этом состоит ее основное назначение. Дело в том, что сотрудник, нанимаясь на работу в компанию, имеет совсем не те цели, которые ставит перед собой предприятие в целом. К ним относится повышение уровня оплаты труда, получение более престижной работы, расширение собственной области полномочий и принятия решений, рост численности подчиненных подразделений и т.д. С другой стороны, компания заинтересована в максимальном участии сотрудника в достижении совсем других задач – в первую очередь в повышении прибыльности предприятия.
Поэтому на любой фирме существует система стимулирования труда, основным назначением которой является увязка, балансирование интересов компании ООО «Арт велл» и работающего в ней персонала. Понятно, что стимулирование и, в частности, материальное вознаграждение работников, являются факторами, снижающими прибыльность предприятия. Поэтому основной задачей системы стимулирования является достижение максимальной (или требуемой) эффективности труда за минимальные деньги.
В связи с этим система стимулирования труда должна замыкаться на ту цель, которая является наиболее актуальной для подразделения или конкретного работника. При этом цель (направленность труда) каждого человека должна являться проекцией общей цели компании ООО «Арт велл» на данное подразделение или рабочее место. Так, например, если глобальной целью является максимизация собственной долгосрочной прибыли, его инвестиционное подразделение должно стремиться к повышению инвестиционного дохода, а не к максимально тщательному ведению реестра договоров. И оплата для лиц, управляющих инвестиционным блоком, должна прямо определяться доходностью этой деятельности. С другой стороны, сотрудник, отвечающий за ведение отчетности в этом же департаменте, должен вознаграждаться в большей степени за качество своего непосредственного труда, чем за итог инвестиционного процесса, так как его возможности повлиять на результат достаточно ограничены, а основным предметом труда является не инвестиционный процесс как таковой, а лишь его определенная сторона.
В то же время в системе вознаграждения сотрудников компании ООО «Арт велл» не должно быть элементов, никак не связанных с общей целью компании ООО «Арт велл». Кроме того, в системе оплаты труда любого сотрудника предприятия, вне зависимости от его места в системе разделения труда, должна сохраниться составляющая, связанная с общим итогом деятельности компании ООО «Арт велл». Она позволит сохранить корпоративный дух и понимание того, что весь персонал работает на определенную общую цель, стоящую перед предприятием. На фирмах часто действуют примитивные штатные расписания, нередко воспроизводящие схемы из советского прошлого. А во всем мире для продвижения по службе задействована, кроме управленческой, и другая шкала - для специалистов (семь-восемь ступеней с соответствующими прибавками к жалованью). Специалист, достигший высшего уровня, может получать больше, чем менеджер среднего ранга.
К примеру, программа мотивации одного из структурных подразделений ООО «Арт велл»:
ПРОГРАММА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
I. Цели мотивации
Система мотивации направлена на привлечение и удержание сотрудников, установление непосредственной зависимости оплаты труда и иных льгот сотрудников от достижения ими конкретных результатов в соответствии с утвержденными планами, позиционирование компании ООО «Арт велл» как «лучшего работодателя».
II. Составные части мотивации
Мотивационный (компенсационный) пакет можно разделить на три основные части:
1. Материальная;
2. Социальная (в соответствии с российским законодательством + дополнительные льготы)
3. Имиджевая
Система стимулирования труда, нашла свое отражение в нижеприведенной таблице 1.10.
Элемент стимулирования Примечание
I. Материальная:
а) постоянная
- базовая зарплата
- доплата к отпуску
- вознаграждение ко дню рождения
б) переменная
- премии
- комиссионное вознаграждение - одинаковая на равных должностях
- для всех категорий сотрудников в размере должностного оклада (реализуется)
- для всех категорий сотрудников в размере 2000 руб. (реализуется)
- для всех категорий сотрудников (программа премий в стадии разработки)
для агентов и небольшой группы штатных продавцов
II. Социальная (в соответствии с российским законодательством)
а) оплачиваемые отпуска;
б) оплачиваемые больничные листы;
в) пособие по беременности и родам, единовременное пособие при рождении ребенка
Дополнительные льготы:
а) медицинское страхование;
б) предоставление служебного автомобиля;
в) предоставление мобильных телефонов;
г) компенсация расходов на бензин;
д) предоставление беспроцентных кредитов и ссуд;
е) предоставление дополнительного выходного дня;
ж) введение системы сдвинутого графика работы (возможность в течение недели/месяца свободно распоряжаться своим рабочим временем, что дает возможность решить свои бытовые проблемы, снимает проблему «самоволок» и скрытую потерю рабочего времени);
з) обучение и повышение квалификации за счет филиала;
и) льготные тарифы страхования (недвижимости, авто и т.п.)
- для всех категорий сотрудников 28 к.д. (реализуется)
- для всех категорий сотрудников (реализуется)
(реализуется)
- для всех категорий сотрудников (реализуется)
- для высшего руководства
- в соответствии со списком сотрудников и лимитами по оплате, утвержденными приказом № 42-а от 23.12.2003 г.
- для сотрудников, чья работа связана с поездками на личном транспорте (в соответствии с приказом № 24-а от 17.10.2003 г.)
- для сотрудников, проработавших более года;
- 1 раз в месяц для сотрудников, проработавших более года
- для всех категорий сотрудников (при условии, что общее количество рабочего времени составит 40 часов в неделю)
- тренинги – для всех категорий сотрудников (реализуется)
- повышение квалификации – для всех категорий сотрудников (реализуется)
- переподготовка – для сотрудников, проработавших более года
- для всех категорий сотрудников, проработавших более 3-х месяцев
III. Имиджевая:
а) приоритет при занятии вакантных должностей в Филиале;
б) проведение конкурсов:
“профессионал года”
“лучший работник ”
в) награждение фирменным значком
г) публикация о работнике и его достижениях в корпоративной газете
г) фирменные подарки к праздникам (Новый год, 23 февраля, 8 марта)
д) проведение корпоративных мероприятий - для всех категорий сотрудников по результатам аттестации, проводимой 1 раз в год;
- награждение в конце года (декабрь) дипломом, ценным подарком;
- награждение грамотой, объявление благодарности (раз в полугодие)
- штатные сотрудники – с 1-го дня работы
- агенты – через месяц, при условии выполнения стандартов
- для всех категорий сотрудников
- для всех категорий сотрудников
- празднование Нового года, годовщины филиала и т.п.; проведение дня здоровья (посещение фитнес-клуба, тренажерного зала, боулинга и т.п.)
III. Результаты мотивации
Для сотрудников:
1. внутренние (самоуважение, уверенность в будущем, высокая степень ответственности, ощущение значимости работы для компании ООО «Арт велл»);
2. внешние (признание, зарплата, премии, система льгот и привилегий, открытое поощрение качественной работы и достигнутых результатов).
Для компании ООО «Арт велл»:
1. позиционирование как стабильной, надежной компании ООО «Арт велл»;
2. формирование стабильного коллектива;
3. снижение затрат на привлечение персонала со стороны.
Существующее положение исчерпывает возможности адекватного стимулирования деятельности персонала. Экономика компаний требует более системного подхода к мотивации. Необходимо учитывать все факторы, обеспечивающие положительный финансовый результат деятельности компании ООО «Арт велл», а именно:
1. выполнение плана;
2. сборы по рентабельным видам;
3. сбалансированность портфеля;
4. качество обслуживания клиентов;
5. уровень пролонгации;
6. продажи в не сезон;
7. убыточность.
Поскольку компания – это коммерческая организация, то главными стимулами, мотивирующими сотрудников на достижение целей организации, являются экономические. Если система качественного обслуживания клиентов ООО «АРТ велл» приносит компании ООО «Арт велл» большие доходы, то должно расти и материальное благополучие всех участников этого процесса (сотрудников компании ООО «Арт велл»).
Система экономического (материального) стимулирования компании ООО «Арт велл» должна строиться с учетом тех целей и задач, на достижение которых ориентируется персонал. Общими требованиями, предъявляемыми к системе экономического стимулирования, являются:
1. сочетание патернализма и коммерческого подхода, фиксированных форм оплаты с гибкой системой вознаграждений;
2. зависимость материального стимулирования всех участников бизнес-процессов от экономических результатов деятельности компании ООО «Арт велл»;
3. соответствие критериев, лежащих в основе материального стимулирования, характеру и содержанию выполняемой работы в ходе определенного бизнес-процесса;
4. обеспечение четкого контроля за количеством и качеством выполняемой сотрудниками работы;
5. поощрение персонала как за количественные, так и за качественные показатели.
Система экономического стимулирования может включать в себя следующие элементы:
1. твердые должностные оклады;
2. надбавки и доплаты;
3. премии за конкретные результаты;
4. льготы и социальные пакеты;
5. бонусы и участие в прибыли;
6. приобретение акций компании ООО «Арт велл» на льготных условиях.
Должностные оклады штатных сотрудников устанавливаются исходя из характера, содержания и объема функциональных обязанностей персонала. Доплаты к должностным окладам осуществляются за работу в выходные дни, сверхурочное время и т. п. Надбавки могут осуществляться за определенный стаж работы в должности, а также за исполнение выборных должностей. Построение эффективно премиальной системы компании ООО «Арт велл» зависит от многих факторов.
Однако независимо от выбранного варианта премиальная система должна включать следующие позиции: условия и показатели премирования, источник и шкала премирования, контингент премируемых, размеры депремирования (штрафных санкций). Общими принципами премирования являются вознаграждение за успехи, своевременность, потенциальная неограниченность величины премий, регулярный пересмотр критериев премирования в связи с изменениями условий деятельности компании ООО «Арт велл» и ее экономического положения.
Во-первых, важнейшая задача компании ООО «Арт велл» заключается в выборе показателей и определение условий, а также экономическом обосновании премиальной системы. Суть обоснования сводится к расчету степени влияния системы на конечные экономические показатели работы организации (объем страховых премий, рентабельность, расходы на ведение дела и пр.).
При этом центральное место на этом этапе занимает определение показателей и условий премирования, зависящих, в первую очередь, от тех целей и задач, которые стоят перед различными подразделениями.
Таким образом, источником экономического стимулирования может быть либо часть расходов на ведение дела либо прибыль компании ООО «Арт велл». Определив источник и объем премий, подлежащих выплате, необходимо четко разработать систему показателей, за выполнение которых будет поощряться персонал.
Такими показателями могут быть:
1. для обслуживающих подразделений – степень выполнения плана продаж;
2. для других подразделений – быстрота и качество обслуживания продавцов и потребителей, определяемые по специальным критериям.
Логично предположить, что стимулирование персонала может быть осуществлено как через поощрение (премии), так и через наказание (штрафные санкции). Поскольку план продаж формируется исходя из определенных расходов, его невыполнение влечет уменьшение бюджета компании ООО «Арт велл». Следовательно, в этих условиях доходы персонала должны быть сокращены. Поэтому необходимо четко определить показатели, невыполнение которых влечет за собой депремирование, то есть уменьшение доходов сотрудников. Кроме того, целесообразно определить критерии, на основании которых могут быть введены штрафные санкции для определенных категорий персонала. Определив источники и размеры премирования, а также систему показателей, за выполнение которых вознаграждается персонал, необходимо формально определить нормы и процедуры премирования, то есть разработать и утвердить положение о порядке премирования сотрудников компании ООО «Арт велл».
Рис. 2.1. Система стимулирования персонала компании ООО «Арт велл»
В указанном документе должны быть четко прописаны:
1. цели премирования;
2. показатели, за выполнение которых поощряется персонал;
3. размеры премирования;
4. порядок использования премиального фонда по уровням управления (права менеджеров по премированию подчиненных сотрудников);
система депремирования и штрафных санкций.
Социальный пакет позволяет дополнительно компенсировать затраты труда персонала и создать дополнительные материальные стимулы для работы в компании ООО «Арт велл». Социальный пакет компании ООО «Арт велл» может включать: различные виды страхования (медицинское, от несчастного случая, пенсионное) для сотрудников и членов их семей как за счет компании ООО «Арт велл», так и по льготным тарифам; дополнительные выплаты к отпуску, на санаторно-курортное лечение и т. д. Будет разумно, если размер взносов, уплачиваемых компанией за своих сотрудников по различным видам добровольного страхования, будет прямо пропорционален их стажу работы. К льготам можно отнести материальную помощь, ссуды, выданные работникам компании ООО «Арт велл». Порядок их выдачи должен быть четко прописан в соответствующих корпоративных документах, в которых определяются размеры ссуд, условия, на которых они выдаются, порядок погашения и т. д. Бонусы и участие в прибыли предполагают выплату определенных денежных сумм в зависимости от конкретных результатов работы по итогам, как правило, года.
Система стимулирования персонала компании ООО «Арт велл» направлена на поощрение сотрудников. Она включает в себя как материальные (экономические), так и неэкономические методы. Однако помимо системы стимулирования важное значение в компании ООО «Арт велл» приобретают профессиональные качества (знания, навыки и умения) и система обучения персонала.
Определение потребностей организации в обучении персонала является ключевым моментом для создания системы обучения компании ООО «Арт велл». Речь идет о выявлении несоответствия знаний и навыков, которыми должны обладать сотрудники компании ООО «Арт велл» и теми знаниями и навыками, которыми они обладают в действительности. Для определения потребностей в обучении могут использоваться такие методы как аттестация, тестирование, анкетирование и другие.
Использование указанных выше методов позволяет достаточно верно определить уровень профессиональных знаний и умений, а также психологических свойств у различных категорий сотрудников. Выполнение новых должностных обязанностей требует от сотрудников компании ООО «Арт велл» знания рабочих процедур и методов обслуживания клиентов, умения работать по горизонтали.
Достижение целей обучения и реализация содержания учебных программ осуществляется посредством разнообразных методов. Оценка эффективности обучения является завершающим этапом всего процесса обучения. В общем виде оценить эффективность обучения можно, сравнив реальные результаты обучения с целями, которые были поставлены перед обучением с использованием установленных критериев. Такими общими целями могут быть следующие:
1. повышение эффективности управления компанией и производительности, осуществление изменений и новых проектов;
2. совершенствование коллективной работы и процессов;
3. разработка новых средств для достижения корпоративных целей.
Предлагаем в ООО «Арт велл» использовать способы поощрения и мотивации специалистов, которые одинаково выгодны как для работодателей, так и для сотрудников. Один из наиболее популярных и уже широко используемых на Западе - корпоративное страхование жизни сотрудников. Именно заключение такого договора может стать мультифункциональным управленческим инструментом, который может использоваться для удержания ценных сотрудников, сокращения текучести кадров, создания гибкой системы вознаграждения персонала, и что немаловажно - повышения лояльности специалистов и производительности их труда. Кроме того, правильно спланированные корпоративные страховые программы позволяют предприятию решить и целый комплекс своих собственных финансовых проблем, эффективно проводя затраты на социальное обеспечение.
Однако «плюсы» корпоративных (групповых) договоров страхования не ограничиваются вышеперечисленным. Разрешив с помощью страхования проблему текучести кадров и получив мощный финансовый стимул для мотивации персонала, само предприятие получает превосходный инструмент для эффективного использования своих финансов. Так, если предприятие заключает со компанией 10-летний и более договор, оно получает возможность накапливать фонды для сотрудников не из прибыли, а относить такие расходы на валовые затраты. Согласно Закону «О налогообложении прибыли предприятий», юридические лица могут относить на затраты платежи по долгосрочным (10 и более лет) договорам накопительного страхования жизни своих сотрудников в пределах 15% от фонда заработной платы, но не более 6 тыс. в год на одного человека. В результате предприятие сразу уменьшает свою налогооблагаемую базу, экономя на уплате налога на прибыль, различных начислений на зарплату, а также разовых материальных выплатах для сотрудников, которые теперь возьмет на себя страховщик.
Таким образом, работодатель получает возможность создания необлагаемого налогом денежного резерва, на сумму которого ежегодно начисляется прибыль. Кроме того, если у предприятия возникнет необходимость оформить банковский кредит, лайфовая компания может выступить в качестве гаранта, предоставив в качестве залога накопленные на страховом депозите средства. Еще одно важное преимущество состоит в том, что перечисляя деньги страховщику, клиент не «замораживает» капитал, как это происходит в случае открытия депозита в банке. После того как на страховом счету будет накоплена определенная сумма, лайфовая компания может вернуть их в оборот в виде кредита, причем без всякого залогового обеспечения.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
